La crisis económica va a seguir deteriorando el mercado laboral en España. La economía española se contraerá un 0,9% en 2009 y la tasa de paro se disparará hasta el 14,5%, según las previsiones hechas públicas ayer por el Servicio de Estudios de Caixa Catalunya.
En su último informe sobre 'Economía Española y Contexto Internacional', la entidad asegura que la tasa subirá menos de lo previsto en otras estimaciones, que superaban el 17% de la población activa, porque augura que se frenará el crecimiento del mercado de trabajo, que hasta el tercer trimestre de 2008 se ha incrementado en más de 600.000 personas, el 66% de ellas inmigrantes.
Según Josep Oliver, autor del estudio y catedrático Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), ante el deterioro económico actual es de esperar 'que en algún momento los inmigrantes deben darse cuenta de que en España se destruye empleo y deben dejar de venir con lo que la población activa debería crecer en 2009 en unas 200.000 personas y no en 600.000 como en 2008'.
El informe prevé que la demanda interna restará 1,4 puntos al crecimiento en 2009, lastrada por las caídas del 2,2% en el consumo privado, del 3,5% en la inversión en equipo y del 6,7% en la inversión en construcción.
Por su parte, el sector exterior tendrá una aportación positiva al PIB por la contracción de las importaciones (un 0,5% en tasa interanual) pese al escaso incremento de las exportaciones (1,7%), que se generalizará a todos los destinos comerciales.
La caída en el precio de las materias primas y la debilidad del consumo de los hogares reducirá, según el estudio, esta tasa a mínimos por debajo del 1% a mediados de 2009 llegando incluso a cero en julio y agosto.
lunes, 23 de noviembre de 2009
LAS CUALIDADES DEL LIDER EN LA EMPRESA ACTUAL
Un líder es una persona que jamás puede autoproclamarse a si mismo como tal, sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los demás le consideren así siguiéndole.
Cuando oímos la palabra “líder” podemos percibir una sensación muy concreta, y aunque todos pensamos que entendemos lo mismo, la realidad es que sin embargo este vocablo ha sido tan manoseado que actualmente ha sido despojado del verdadero valor que intrínsecamente ha tenido desde mucho tiempo atrás.
Pero analicemos lo que significa y apliquémoslo a la empresa. He escuchado muchas definiciones de esta palabra a lo largo de los años, pero partiendo de que un líder jamás puede autoproclamarse a si mismo sino que son los demás los que lo hacen siguiéndole, voy a seleccionar tres que creo que definen bastante bien los valores que se supone que es el verdadero liderazgo y que son las que trato de hacer propias desde hace años.
La primera me la dijo un amigo del que he aprendí muchas cosas sobre calidad y servicio, Según él,
el verdadero líder es aquel capaz de levantarse cuando los demás se agachan por el ruido de las balas y a pesar del miedo que pueda tener, superarlo y avanzar hacia donde él cree que el grupo debería dirigirse demostrando que el avance es posible.
La segunda se la atribuyen al ex-secretario de estado de los Estados Unidos, Henry Kissinger y dice así: “
La tarea del líder es mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado. El público no comprende plenamente el mundo hacia donde va. Los líderes han de invocar una alquimia de visión grande. Aquellos que no lo hagan, serán juzgados como fracasos, aunque gocen de gran popularidad por el momento”.
Por último, la tercera definición es en un lenguaje muy coloquial pero muy explicito:
“Líder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los demás poniéndose al frente, y a pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese único motivo, sólo se preocupa de quitárselos y seguir adelante persiguiendo un sueño y creando el camino que demuestre y permita a los demás que es posible”.
Pero ¿Qué cualidades hay escondidas en estas frases que son las que definen a un verdadero líder? Veamos algunas de ellas:
Decisión: Esta me encanta porque da relevancia a un hecho que todos conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual, inmediatamente será atacado, y de ahí la paradoja de “los tomates” como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese líder la firmeza de decisión de aceptar que ocurrirá y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado, simplemente se limpiará y seguirá hacia delante persiguiendo un sueño. Y es precisamente esa palabra una de las que deben tener como propia los verdaderos líderes: Sueños.
Soñador: En la empresa actual, o mejor dicho en la sociedad actual, y por tanto queda incluida la empresa en general, soñar es un vocablo que es sinónimo de no estar con los pies en la tierra, de no tener bien asentadas las capacidades intelectuales, de no haber madurado lo suficiente, sin embargo el líder debe ser un soñador, debe ser capaz de crear, creer y por supuesto de soñar en grande, y ver lo que los demás no ven creando un nuevo enfoque hacia donde dirigir la empresa o el grupo, y entusiasmar al resto con su visión.
Podemos recordar las palabras de Martin Luther King “He tenido un sueño” que corrieron como pólvora por la sociedad americana contagiando ese sueño a sus conciudadanos.
Entusiasmo: El líder debe ser una persona que además de tener esa visión de los sueños hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de contagiar a los demás de su confianza en que es posible lograrlos, pero no un día concreto contándoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su emoción, su visión, su convencimiento con tal pasión que no solo se dan cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se contagian de su energía y fe en el proyecto viéndose arrastrados al mismo.
Siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es él quien va el primero, siempre es él quien va al frente del grupo, abriendo el camino para que los demás puedan avanzar, demostrando cual es la zona libre de minas y arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo desconocido hasta poder abrir la senda por la que los demás continúen sin riesgo.
Conozco muchos empresarios de la vieja escuela, que se consideran a si mismos líderes, pero que sin embargo se mantienen en la retaguardia diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero líder es el que sale a la calle y prueba sus teorías sufriendo en carne propia los errores de dichos planteamientos, separando el grano de la paja para que los demás puedan ser mucho más eficaces. La mayoría de los emprendedores del Siglo XXI están en esta clasificación.
Siempre en el frente de batalla: Otra cualidad imprescindible del verdadero líder es su falta de distancia con la realidad. Es una persona que no se arruga en mantenerse activo junto a su gente, estando inmerso diariamente en el avance de la organización o grupo que se supone lidera para conocer el pulso y el ánimo que hay en las personas de dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas intuyéndolos, y en caso de que la energía o la fe decaigan por las dificultades del camino, ser el primero en ponerse al frente y enfrentar las dificultades
Proactivo: Cualquier persona que lidere una organización o una empresa no puede quedarse esperando a ver que ocurre, sino todo lo contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y generando acción antes que el resto. Aquellos que se mantienen siendo reactivos siempre dependerán de lo que ocurra, mientras que el verdadero líder es que la que hace que ocurra.
En la segunda parte completaremos esta lista con otras cualidades igualmente imprescindibles que junto a las que acabamos de ver, definen a ese verdadero líder que hace avanzar a las empresas de este Siglo XXI, mientras nos quedaremos con la frase que siempre repito y que es la base del éxito del verdadero líder, que es la de que nunca dejéis de seguir SOÑANDO EN GRANDE, no os conforméis con menos.
Etiquetas: administración del tiempo, liderazgo
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PLAN PARA ELEVAR SALARIOS GENERA INTERROGANTES
En el sector laboral y empresarial, el anuncio del Gobierno de procurar reformas para que las utilidades de una compañía estén supeditadas al pago de sueldos considerados justos, causa expectativas y preocupación.El sábado pasado, en su enlace radial, el presidente Rafael Correa mencionó que se está trabajando en ello, pues la idea es que todos los trabajadores ecuatorianos reciban un salario que, mínimo, sea de $ 320.Puntualizó dentro de esas medidas que las empresas no paguen utilidades hasta que se haya llegado al salario mínimo justo, pues con ello se busca que las remuneraciones sean equitativas. “Hay empleados que trabajan en petroleras y perciben hasta $ 200 mil de utilidades y hay otros que nunca las recibirán”, afirmó Correa.Al respecto, Mesías Tatamuez, de la Confederación de Organizaciones Clasistas Unitarias de Trabajadores (Cedocut), señaló que el pago de utilidades consta en las leyes laborales y deben ser respetadas. “No son derechos que nos han regalado los gobiernos de turno, fueron adquiridos”, indicó.Según el dirigente, desde agosto pasado, cuando se anunció el tema del salario digno, “los trabajadores le hemos tomado la palabra al Gobierno, pero hasta ahora no existe un diálogo concreto en el que de manera tripartita régimen, empresarios y trabajadores analicemos el tema”, expresó.El Ministerio de Relaciones Laborales ha mantenido reuniones independientes con el sector empresarial y laboral desde hace casi cuatro meses para discutir, entre otros aspectos, sobre el salario digno. Para noviembre, se anunció que convocaría a ambos frentes para analizar el alza salarial del 2010, pero aún no se concreta.La Cámara de Industrias de Guayaquil enfatizó en la urgencia de un acuerdo nacional para intercambiar criterios y así llegar a un salario viable. “Una remuneración que las empresas puedan cubrir sin que amenace la estabilidad del aparato productivo y en consecuencia de las plazas de trabajo”, señaló.
ELEGIR LA VIA PARA CRECER COMO PROFESIONAL
Los 7.000 empleados de Everis han escogido entre cinco opciones cómo quieren enfocar su carrera. Gracias a este proyecto, en la consultora es posible equilibrar el trabajo con la vida personal mientras se desarrolla la trayectoria laboral a gusto del trabajador.
Conciliar la vida laboral y la personal mientras se crece como profesional es posible en Everis. Gracias a la iniciativa Cinco tipos de carrera profesional: el empleado escoge, los 7.000 empleados que tiene la compañía en el mundo, 4.768 de ellos en España, han elegido cómo quieren enfocar su trayectoria profesional según sus intereses. En un extremo se encuentra un horario flexible con un desarrollo de carrera lento. En el otro, una trayectoria laboral meteórica con horarios exigentes. En el medio, distintas combinaciones que compaginan los dos aspectos. "La iniciativa surge en el marco del cambio estratégico de la compañía para mejorar la calidad de sus servicios, adaptar mejor su oferta a los clientes y aumentar la capacidad de fidelización y atracción de talento", explica Jordi Serrano, responsable de innovación en gestión de personas de la compañía. En este último aspecto, los cambios en el mercado laboral son los que han motivado la puesta en marcha de esta práctica, debido a que el perfil más demandado por la consultora es el de ingeniero, profesionales muy solicitados y que las consultoras luchan por atraer. También se debe a la entrada en el mercado laboral de nuevas generaciones con unas características específicas y a la creciente demanda de un mayor equilibrio entre vida y trabajo.
Ante esto, Everis propone cinco tipos de carrera para que el trabajador escoja cómo quiere crecer como profesional, a la vez que mejora la prestación de sus servicios: Cada camino está asociado a un tipo de prestación ofrecida por la empresa y a una forma de conciliar.
Con el itinerario Business, el empleado tendrá una carrera profesional rápida, pero una vida laboral difícil de conciliar. En el lado contrario, el itinerario CARs ofrece un horario flexible con la posibilidad de tener jornadas intensivas y con grandes facilidades para compaginar la vida laboral y la personal. Pero la trayectoria profesional del empleado será más lenta que en el resto de carreras. Entre estos extremos existen tres variaciones: Integration, Applications y Technical support. "Cada camino tiene un nivel diferente de exigencia en evolución y crecimiento profesional. De este modo, cada trabajador escoge la posibilidad que más se adapte a sus capacidades y al balance entre vida profesional y laboral que desee", explica Serrano.
La puesta en marchaLa aplicación de esta idea, que nació a finales de 2007, ha sido una tarea ardua en la que se han visto implicadas áreas enteras de la organización, especialmente la de Recursos Humanos. Este departamento ha tenido que amoldar los sistemas de trabajo a la nueva realidad laboral, desarrollar la iniciativa, realizar la campaña de comunicación, adaptar el sistema de promoción y compensación de la empresa a los cinco itinerarios y evaluar la implantación de la medida. También se ha creado un área de Gestión del Cambio, dirigida por la alta dirección de la compañía para realizar el seguimiento.
En concreto, el desarrollo de los itinerarios se realizó en varias fases. Para el diseño conceptual se celebraron reuniones de la alta dirección en las que se analizaban las tendencias del mercado en relación a la gestión de personas y clientes. En una segunda parte se adaptaron la líneas de recursos humanos de la compañía en todas las filiales de Everis. La tercera versó sobre la creación de la oficina de Gestión del Cambio. En la cuarta se evaluó el proyecto, y la última fase se centró en el mantenimiento del nuevo sistema.
Uno de los mayores obstáculos se refiere a la comunicación de la estrategia, puesto que hubo que informar a 7.000 empleados de que tomaran una decisión sobre cómo equilibrar su vida laboral y personal y enfocar así su trayectoria profesional. El despliegue de la campaña de comunicación, llamada Tú eliges, se hizo especialmente a través de carteles, vídeos y reuniones masivas. Casi el 90% de los profesionales de la empresa ya ha hecho su elección.
La implantación completa de los cinco itinerarios ha durado un año y la ocupación de los nuevos puestos de acuerdo con la preferencia de los empleados también se ha invertido otro año. La estrategia se encuentra en su segundo año y ya es un proceso totalmente estabilizado.
Conciliar la vida laboral y la personal mientras se crece como profesional es posible en Everis. Gracias a la iniciativa Cinco tipos de carrera profesional: el empleado escoge, los 7.000 empleados que tiene la compañía en el mundo, 4.768 de ellos en España, han elegido cómo quieren enfocar su trayectoria profesional según sus intereses. En un extremo se encuentra un horario flexible con un desarrollo de carrera lento. En el otro, una trayectoria laboral meteórica con horarios exigentes. En el medio, distintas combinaciones que compaginan los dos aspectos. "La iniciativa surge en el marco del cambio estratégico de la compañía para mejorar la calidad de sus servicios, adaptar mejor su oferta a los clientes y aumentar la capacidad de fidelización y atracción de talento", explica Jordi Serrano, responsable de innovación en gestión de personas de la compañía. En este último aspecto, los cambios en el mercado laboral son los que han motivado la puesta en marcha de esta práctica, debido a que el perfil más demandado por la consultora es el de ingeniero, profesionales muy solicitados y que las consultoras luchan por atraer. También se debe a la entrada en el mercado laboral de nuevas generaciones con unas características específicas y a la creciente demanda de un mayor equilibrio entre vida y trabajo.
Ante esto, Everis propone cinco tipos de carrera para que el trabajador escoja cómo quiere crecer como profesional, a la vez que mejora la prestación de sus servicios: Cada camino está asociado a un tipo de prestación ofrecida por la empresa y a una forma de conciliar.
Con el itinerario Business, el empleado tendrá una carrera profesional rápida, pero una vida laboral difícil de conciliar. En el lado contrario, el itinerario CARs ofrece un horario flexible con la posibilidad de tener jornadas intensivas y con grandes facilidades para compaginar la vida laboral y la personal. Pero la trayectoria profesional del empleado será más lenta que en el resto de carreras. Entre estos extremos existen tres variaciones: Integration, Applications y Technical support. "Cada camino tiene un nivel diferente de exigencia en evolución y crecimiento profesional. De este modo, cada trabajador escoge la posibilidad que más se adapte a sus capacidades y al balance entre vida profesional y laboral que desee", explica Serrano.
La puesta en marchaLa aplicación de esta idea, que nació a finales de 2007, ha sido una tarea ardua en la que se han visto implicadas áreas enteras de la organización, especialmente la de Recursos Humanos. Este departamento ha tenido que amoldar los sistemas de trabajo a la nueva realidad laboral, desarrollar la iniciativa, realizar la campaña de comunicación, adaptar el sistema de promoción y compensación de la empresa a los cinco itinerarios y evaluar la implantación de la medida. También se ha creado un área de Gestión del Cambio, dirigida por la alta dirección de la compañía para realizar el seguimiento.
En concreto, el desarrollo de los itinerarios se realizó en varias fases. Para el diseño conceptual se celebraron reuniones de la alta dirección en las que se analizaban las tendencias del mercado en relación a la gestión de personas y clientes. En una segunda parte se adaptaron la líneas de recursos humanos de la compañía en todas las filiales de Everis. La tercera versó sobre la creación de la oficina de Gestión del Cambio. En la cuarta se evaluó el proyecto, y la última fase se centró en el mantenimiento del nuevo sistema.
Uno de los mayores obstáculos se refiere a la comunicación de la estrategia, puesto que hubo que informar a 7.000 empleados de que tomaran una decisión sobre cómo equilibrar su vida laboral y personal y enfocar así su trayectoria profesional. El despliegue de la campaña de comunicación, llamada Tú eliges, se hizo especialmente a través de carteles, vídeos y reuniones masivas. Casi el 90% de los profesionales de la empresa ya ha hecho su elección.
La implantación completa de los cinco itinerarios ha durado un año y la ocupación de los nuevos puestos de acuerdo con la preferencia de los empleados también se ha invertido otro año. La estrategia se encuentra en su segundo año y ya es un proceso totalmente estabilizado.
EL EMPRENDEDOR AMBIENTAL
Su presencia es global. La figura del emprendedor ambiental se consolida como una nueva clase de empresario cuyos proyectos no sólo contribuyen a mitigar las causas y efectos del cambio climático sino que, en ocasiones, reportan fortunas millonarias.
Publicado el 22-05-2009 por Tamara Vázquez. Madrid.
Cuando Zhengrong Shi decidió poner en marcha un pequeño negocio de placas solares en 2001, poco imaginaba que en apenas seis años Suntech Power se convertiría en el primer fabricante mundial de paneles fotovoltaicos. Con una fortuna que asciende a 3.200 millones de dólares –según el mensual The Hurun Report–, Shi es hoy uno de los denominados h éroes ambientales –tal y como lo definen publicaciones como la revista Time–, una nueva clase de empresarios que tratan de hacer posible la transición a una nueva era energética basada en la reducción de las emisiones de gases contaminantes.
Al otro lado del Pacífico, las iniciativas no son menos interesantes. El estado de California es todo un laboratorio de energías renovables. Vehículos propulsados por hidrógeno, campañas que abogan por una reducción total de residuos y hasta paneles fotovoltaicos puestos en órbita para captar la energía solar del espacio y comercializarla en la Tierra son algunos de los proyectos que actualmente se cuecen en esta región norteamericana.
Éstos son sólo algunos de los antecedentes que motivaron que el pasado mes de abril la organización WWF/Adena reivindicase ante los líderes políticos reunidos en las conversaciones sobre el Clima de las Naciones Unidas diferentes vías de apoyo a esta nueva generación de empresarios, que está llamada a convertirse en "el principal motor de una economía baja en carbono".
En efecto, como WWF/Adena concluye en dos informes internacionales sobre innovación y sostenibilidad, la tecnología capaz de reducir las emisiones contaminantes se genera en países dispares, desde India –con iniciativas como Cosmos Ignite Innovations, que provee de lámparas con diodos LED a más de 1.600 millones de habitantes, cuyo alumbrado depende de queroseno y otros combustibles fósiles; o mKRISHI, que suministra asesoramiento a agricultores analfabetos a través de teléfonos móviles, sensores meteorológicos, GPS, imágenes multimedia, etcétera– hasta Suecia, que investiga sobre sistemas de vehículos que se desplazan sobre raíles, entre otros.
En España, donde la semana pasada el presidente del Gobierno defendió la urgencia de apostar por una economía sostenible –potenciando las energías renovables, dando impulso a las compañías de servicios energéticos, a la gestión y el tratamiento de aguas, a la industria del reciclado y, en definitiva, construyendo un modelo productivo sostenible–, también se pueden encontrar ejemplos de empresas con capacidad para innovar en tecnologías verdes.
Innovación nacionalLa galería de innovación de la feria Genera’09, celebrada en Madrid recientemente, constituye una buena muestra del potencial creativo de nuestros emprendedores. Por ejemplo, la plataforma Electro Kinetci Road Ramp, diseñada por la empresa navarra Eco-Raec, genera electricidad a partir del aprovechamiento de la energía cinética y potencial de los vehículos que circulan sobre ella. “Este dispositivo se instala en vías urbanas, peajes de autopistas, accesos a centros comerciales, parkings públicos, etcétera, lugares donde hay un flujo de tráfico continuo y en los que la velocidad no sobrepasa los 90 kilómetros a la hora”, explica David López, director técnico de la compañía. Los coches accionan una placas que transmiten la energía a unos generadores, "sin emitir ningún residuo contaminante, lo que contribuye a hacer más sostenibles nuestras carreteras y posibilita que nuestro sistema energético sea algo más autosuficiente".
La empresa Eratic también ha presentado este año un sistema de trigeneración –generación combinada de calor, frío y electricidad, que además puede utilizar como combustible la biomasa– denominado Electroterm, que cuenta con un sistema innovador de reducción de emisiones contaminantes que, según sus creadores, evitará la propagación de 4.500 toneladas de dióxido de carbono al año.
En tecnología solar, la firma Eurener ha registrado una solución para emplazamientos de difícil acceso a la red eléctrica. Se trata de un sistema de alumbrado solar autónomo, adaptable a ambientes urbanos y navales, que integra en un único conjunto un sistema de iluminación y otro de alimentación eléctrica. "Este proyecto no necesita ningún tendido eléctrico que transporte la electricidad, porque la energía solar es usada allí donde se genera, ni tampoco precisa torres y postes eléctricos que producen contaminación, destruyen el territorio y desvalorizan los lugares que atraviesa", explica César Lledó, director de comunicación de Eurener.
España también cuenta en la actualidad con varios proyectos que intentan arrojar luz en el ámbito de la arquitectura sostenible. Por encargo de la Vivienda Municipal de Sabadell, la empresa de ingeniería Abac Enginyers, en colaboración con el Institut Catalá de l´Energia y el Ayuntamiento de Sabadell, construye actualmente el Edificio Alexandra, un complejo de 14.500 metros cuadrados donde se construirán 168 viviendas en suelo público. La edificación incorpora soluciones con elevadas cotas de eficiencia energética, basadas en la climatización de las viviendas mediante suelo radiante, la instalación solar fotovoltaica sobre su cubierta, la iluminación de los espacios comunes mediante detectores de presencia y de nivel lumínico exterior, etcetéra.
No todas estas compañías conseguirán atesorar una fortuna como la de Shi, pero –beneficios económicos aparte–, su filosofía coincide con la del magnate de Suntech Power, que se basa en la idea incluida por WWF/Adena en uno de sus informes: "Nunca ha habido un momento como éste para que los emprendedores hagan del mundo un lugar mejor".
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Publicado el 22-05-2009 por Tamara Vázquez. Madrid.
Cuando Zhengrong Shi decidió poner en marcha un pequeño negocio de placas solares en 2001, poco imaginaba que en apenas seis años Suntech Power se convertiría en el primer fabricante mundial de paneles fotovoltaicos. Con una fortuna que asciende a 3.200 millones de dólares –según el mensual The Hurun Report–, Shi es hoy uno de los denominados h éroes ambientales –tal y como lo definen publicaciones como la revista Time–, una nueva clase de empresarios que tratan de hacer posible la transición a una nueva era energética basada en la reducción de las emisiones de gases contaminantes.
Al otro lado del Pacífico, las iniciativas no son menos interesantes. El estado de California es todo un laboratorio de energías renovables. Vehículos propulsados por hidrógeno, campañas que abogan por una reducción total de residuos y hasta paneles fotovoltaicos puestos en órbita para captar la energía solar del espacio y comercializarla en la Tierra son algunos de los proyectos que actualmente se cuecen en esta región norteamericana.
Éstos son sólo algunos de los antecedentes que motivaron que el pasado mes de abril la organización WWF/Adena reivindicase ante los líderes políticos reunidos en las conversaciones sobre el Clima de las Naciones Unidas diferentes vías de apoyo a esta nueva generación de empresarios, que está llamada a convertirse en "el principal motor de una economía baja en carbono".
En efecto, como WWF/Adena concluye en dos informes internacionales sobre innovación y sostenibilidad, la tecnología capaz de reducir las emisiones contaminantes se genera en países dispares, desde India –con iniciativas como Cosmos Ignite Innovations, que provee de lámparas con diodos LED a más de 1.600 millones de habitantes, cuyo alumbrado depende de queroseno y otros combustibles fósiles; o mKRISHI, que suministra asesoramiento a agricultores analfabetos a través de teléfonos móviles, sensores meteorológicos, GPS, imágenes multimedia, etcétera– hasta Suecia, que investiga sobre sistemas de vehículos que se desplazan sobre raíles, entre otros.
En España, donde la semana pasada el presidente del Gobierno defendió la urgencia de apostar por una economía sostenible –potenciando las energías renovables, dando impulso a las compañías de servicios energéticos, a la gestión y el tratamiento de aguas, a la industria del reciclado y, en definitiva, construyendo un modelo productivo sostenible–, también se pueden encontrar ejemplos de empresas con capacidad para innovar en tecnologías verdes.
Innovación nacionalLa galería de innovación de la feria Genera’09, celebrada en Madrid recientemente, constituye una buena muestra del potencial creativo de nuestros emprendedores. Por ejemplo, la plataforma Electro Kinetci Road Ramp, diseñada por la empresa navarra Eco-Raec, genera electricidad a partir del aprovechamiento de la energía cinética y potencial de los vehículos que circulan sobre ella. “Este dispositivo se instala en vías urbanas, peajes de autopistas, accesos a centros comerciales, parkings públicos, etcétera, lugares donde hay un flujo de tráfico continuo y en los que la velocidad no sobrepasa los 90 kilómetros a la hora”, explica David López, director técnico de la compañía. Los coches accionan una placas que transmiten la energía a unos generadores, "sin emitir ningún residuo contaminante, lo que contribuye a hacer más sostenibles nuestras carreteras y posibilita que nuestro sistema energético sea algo más autosuficiente".
La empresa Eratic también ha presentado este año un sistema de trigeneración –generación combinada de calor, frío y electricidad, que además puede utilizar como combustible la biomasa– denominado Electroterm, que cuenta con un sistema innovador de reducción de emisiones contaminantes que, según sus creadores, evitará la propagación de 4.500 toneladas de dióxido de carbono al año.
En tecnología solar, la firma Eurener ha registrado una solución para emplazamientos de difícil acceso a la red eléctrica. Se trata de un sistema de alumbrado solar autónomo, adaptable a ambientes urbanos y navales, que integra en un único conjunto un sistema de iluminación y otro de alimentación eléctrica. "Este proyecto no necesita ningún tendido eléctrico que transporte la electricidad, porque la energía solar es usada allí donde se genera, ni tampoco precisa torres y postes eléctricos que producen contaminación, destruyen el territorio y desvalorizan los lugares que atraviesa", explica César Lledó, director de comunicación de Eurener.
España también cuenta en la actualidad con varios proyectos que intentan arrojar luz en el ámbito de la arquitectura sostenible. Por encargo de la Vivienda Municipal de Sabadell, la empresa de ingeniería Abac Enginyers, en colaboración con el Institut Catalá de l´Energia y el Ayuntamiento de Sabadell, construye actualmente el Edificio Alexandra, un complejo de 14.500 metros cuadrados donde se construirán 168 viviendas en suelo público. La edificación incorpora soluciones con elevadas cotas de eficiencia energética, basadas en la climatización de las viviendas mediante suelo radiante, la instalación solar fotovoltaica sobre su cubierta, la iluminación de los espacios comunes mediante detectores de presencia y de nivel lumínico exterior, etcetéra.
No todas estas compañías conseguirán atesorar una fortuna como la de Shi, pero –beneficios económicos aparte–, su filosofía coincide con la del magnate de Suntech Power, que se basa en la idea incluida por WWF/Adena en uno de sus informes: "Nunca ha habido un momento como éste para que los emprendedores hagan del mundo un lugar mejor".
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domingo, 26 de julio de 2009
UN GPS PARA NO PERDER LA CARRERA
Cuando en Banesto atisbaron la crisis financiera comenzaron a trabajar en el proyecto 'Guggenheim', para reinventar la función de recursos humanos como el museo lo hizo con la ciudad de Bilbao. Y para no perderse en este viaje, ha creado un original GPS para su plantilla.
Hace dos años y medio, en Banesto comenzaron a presagiar que el sector comenzaba a atravesar una etapa muy compleja, que aconsejaba revisar la arquitectura de la función de recursos humanos.
Y se pusieron manos a la obra para abordar un master plan para la función de recursos humanos, al que denominaron Guggenheim. A los responsables de la gestión de personas de la entidad financiera les gustaba la simbología del célebre museo, "como catalizador del proceso de transformación y modernización que ha vivido la ciudad de Bilbao", explica Miguel Sanz, director general de recursos humanos del banco.
El proyecto engloba ocho áreas de trabajo. Una de ellas, el modelo de carrera profesional. "Los llamados planes de carrera han evolucionado poco en los departamentos de recursos humanos de las empresas desde los años 70. Siguen siendo demasiado jerárquicos, ligados a elementos retributivos y a etapas de experiencia y formación. Hoy tienen que ser algo menos dogmático y más flexible, por la diversidad de roles que ha aportado a las empresas la llegada de las nuevas generaciones de jóvenes, la incorporación de la mujer a la dirección, etcétera", subraya Sanz.
Los modelos de relación humana cada vez son más planos y menos piramidales, y el éxito no sólo tiene que ser concebido como algo jerárquico, por lo que los responsables de Banesto quieren gestionar los recursos humanos de la forma más individualizada posible, como en las pymes.
Querían replantearse los modelos de carrera estándar para hacerlos ad hoc, en relación al momento que atraviese la entidad, y conciliarlos además con las maternidades, las prejubilaciones, las excedencias, con el momento vital que atraviesa cada persona y "todo aquello que obliga a tomar decisiones sobre tu carrera profesional", apunta el director general de recursos humanos de la entidad financiera española. Porque, prosigue Sanz, "el concepto básico del modelo es la flexibilidad, para dar respuesta a la diversidad. La realidad nos sorprende permanentemente y no valen modelos dogmáticos. El éxito no debe ser concebido sólo desde un punto de vista jerárquico. A veces, desde su especialización, hay personas que aportan mucho aunque no tengan movimientos ascendentes y esto debe recompensarse en términos de retribución, formación y reconocimiento".
Así, se dispusieron a reinventariar el análisis de puestos de trabajo, las funciones, los modelos de relación entre recursos humanos y sus clientes internos… Y nació el GPS Profesional (Guía de Progresión Profesional Sostenida), un mapa de carreteras digital accesible a toda la plantilla del banco a través de la Intranet.
Este GPS sirve para orientar el desarrollo profesional de los empleados, permitiéndoles conocer en cada momento de su viaje por este mapa de rutas profesionales dónde están en la organización y cuál es el camino a recorrer hasta alcanzar el éxito. O, lo que es lo mismo, lo que en la entidad han bautizado como planes de carrera 2.0.
Después de realizar un análisis internacional de las mejores prácticas en políticas de desarrollo, se simuló la carrera profesional con un viaje y se desarrolló el concepto GPS, utilizando el símil y la iconografía de los populares mapas de carreteras.
A medida que un empleado avanza en el GPS Profesional de Banesto, un cuentakilómetros va registrando la experiencia acumulada, que se consolida al alcanzar el siguiente punto de referencia en la carretera, que son los niveles profesionales.
En este mapa es posible llegar al mismo sitio por distintas rutas, a través de una progresión profesional estándar o a medida; pero también se pueden utilizar, en ciertos tramos, vías rápidas en las que se debe pagar un peaje en forma de mayor esfuerzo en formación combinada con la jornada habitual de trabajo, lo que se denomina progresión profesional acelerada.
Las carreteras principales y autovías son las áreas de negocio; los carriles de salida e incorporación de las carreteras principales permiten la movilidad transversal entre distintos negocios de la compañía. Se pueden hacer altos en el camino para ver lo que se ha recorrido y lo que queda por andar, incluso para reprogramar el navegador. Son las excedencias.
Por su parte, las carreteras secundarias son las reducciones de jornada y las estaciones de servicio son la formación, que permiten repostar para reemprender el trayecto con mayor carga de combustible. El centro de control de carreteras es la central de recursos humanos, desde donde se regula el tráfico por las distintas vías, se marca la velocidad, se da asistencia en carretera, se autorizan desvíos, etcétera.
En definitiva, un proyecto muy gráfico y visible, idea cien por cien original de la entidad, y ligado a los valores de innovación y orientación al cliente.
Los beneficios1. El proyecto Guggenheim del que forma parte la herramienta GPS ha logrado reducir la rotación no deseada de personal en un 77%.
2. Las promociones internas en el banco se han incrementado en un 46% y los movimientos transversales un 53%.
3. El tiempo medio para identificar candidatos a una vacante se ha reducido en un 80%.
4. La movilidad geográfica de empleados de la entidad financiera se ha disparado un 29%.
5. Los 9.500 profesionales de Banesto han entrado en la web del GPS, que ha superado las 14.000 visitas.
6. La nueva herramienta ha supuesto una inversión para la entidad de 30.000 euros.
Hace dos años y medio, en Banesto comenzaron a presagiar que el sector comenzaba a atravesar una etapa muy compleja, que aconsejaba revisar la arquitectura de la función de recursos humanos.
Y se pusieron manos a la obra para abordar un master plan para la función de recursos humanos, al que denominaron Guggenheim. A los responsables de la gestión de personas de la entidad financiera les gustaba la simbología del célebre museo, "como catalizador del proceso de transformación y modernización que ha vivido la ciudad de Bilbao", explica Miguel Sanz, director general de recursos humanos del banco.
El proyecto engloba ocho áreas de trabajo. Una de ellas, el modelo de carrera profesional. "Los llamados planes de carrera han evolucionado poco en los departamentos de recursos humanos de las empresas desde los años 70. Siguen siendo demasiado jerárquicos, ligados a elementos retributivos y a etapas de experiencia y formación. Hoy tienen que ser algo menos dogmático y más flexible, por la diversidad de roles que ha aportado a las empresas la llegada de las nuevas generaciones de jóvenes, la incorporación de la mujer a la dirección, etcétera", subraya Sanz.
Los modelos de relación humana cada vez son más planos y menos piramidales, y el éxito no sólo tiene que ser concebido como algo jerárquico, por lo que los responsables de Banesto quieren gestionar los recursos humanos de la forma más individualizada posible, como en las pymes.
Querían replantearse los modelos de carrera estándar para hacerlos ad hoc, en relación al momento que atraviese la entidad, y conciliarlos además con las maternidades, las prejubilaciones, las excedencias, con el momento vital que atraviesa cada persona y "todo aquello que obliga a tomar decisiones sobre tu carrera profesional", apunta el director general de recursos humanos de la entidad financiera española. Porque, prosigue Sanz, "el concepto básico del modelo es la flexibilidad, para dar respuesta a la diversidad. La realidad nos sorprende permanentemente y no valen modelos dogmáticos. El éxito no debe ser concebido sólo desde un punto de vista jerárquico. A veces, desde su especialización, hay personas que aportan mucho aunque no tengan movimientos ascendentes y esto debe recompensarse en términos de retribución, formación y reconocimiento".
Así, se dispusieron a reinventariar el análisis de puestos de trabajo, las funciones, los modelos de relación entre recursos humanos y sus clientes internos… Y nació el GPS Profesional (Guía de Progresión Profesional Sostenida), un mapa de carreteras digital accesible a toda la plantilla del banco a través de la Intranet.
Este GPS sirve para orientar el desarrollo profesional de los empleados, permitiéndoles conocer en cada momento de su viaje por este mapa de rutas profesionales dónde están en la organización y cuál es el camino a recorrer hasta alcanzar el éxito. O, lo que es lo mismo, lo que en la entidad han bautizado como planes de carrera 2.0.
Después de realizar un análisis internacional de las mejores prácticas en políticas de desarrollo, se simuló la carrera profesional con un viaje y se desarrolló el concepto GPS, utilizando el símil y la iconografía de los populares mapas de carreteras.
A medida que un empleado avanza en el GPS Profesional de Banesto, un cuentakilómetros va registrando la experiencia acumulada, que se consolida al alcanzar el siguiente punto de referencia en la carretera, que son los niveles profesionales.
En este mapa es posible llegar al mismo sitio por distintas rutas, a través de una progresión profesional estándar o a medida; pero también se pueden utilizar, en ciertos tramos, vías rápidas en las que se debe pagar un peaje en forma de mayor esfuerzo en formación combinada con la jornada habitual de trabajo, lo que se denomina progresión profesional acelerada.
Las carreteras principales y autovías son las áreas de negocio; los carriles de salida e incorporación de las carreteras principales permiten la movilidad transversal entre distintos negocios de la compañía. Se pueden hacer altos en el camino para ver lo que se ha recorrido y lo que queda por andar, incluso para reprogramar el navegador. Son las excedencias.
Por su parte, las carreteras secundarias son las reducciones de jornada y las estaciones de servicio son la formación, que permiten repostar para reemprender el trayecto con mayor carga de combustible. El centro de control de carreteras es la central de recursos humanos, desde donde se regula el tráfico por las distintas vías, se marca la velocidad, se da asistencia en carretera, se autorizan desvíos, etcétera.
En definitiva, un proyecto muy gráfico y visible, idea cien por cien original de la entidad, y ligado a los valores de innovación y orientación al cliente.
Los beneficios1. El proyecto Guggenheim del que forma parte la herramienta GPS ha logrado reducir la rotación no deseada de personal en un 77%.
2. Las promociones internas en el banco se han incrementado en un 46% y los movimientos transversales un 53%.
3. El tiempo medio para identificar candidatos a una vacante se ha reducido en un 80%.
4. La movilidad geográfica de empleados de la entidad financiera se ha disparado un 29%.
5. Los 9.500 profesionales de Banesto han entrado en la web del GPS, que ha superado las 14.000 visitas.
6. La nueva herramienta ha supuesto una inversión para la entidad de 30.000 euros.
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